Yes, And: Wat een improvisatiepodium je kan leren over het leiden van crossculturele teams in Tokio

Ik was op dat moment Head of Product bij Asken Diet, en dit was een van die vergaderingen waar vooraf in Slack over gefluisterd wordt. AXA onderzocht onze dieet-app als gezondheidsvoordeel voor hun personeel. Het binnenhalen van een partner van die omvang zou meer zijn dan alleen een impuls voor de omzet: het zou het plafond verhogen van wat mijn kleine bedrijf geloofde dat het kon worden. Daarom hadden we de presentatie en de kernpunten over-voorbereid, inclusief wie in welke volgorde zou spreken.

Wat we niet hadden voorbereid, was eten.

Het was 2017 en we hadden net fotoverkenning gelanceerd, gebouwd met Sony: richt de camera op je bord, de app noemt het voedsel, en het loggen van een maaltijd gaat van een dozijn tikken naar een paar moeiteloze seconden. De SVP wilde zien hoe onze dieet-app werkte, inclusief de onlangs uitgebrachte (bèta) fotoverkenning. Maar niemand van mijn team had gedacht aan het meebrengen van borden met echt eten om die functie te demonstreren.

Ik scande de kamer en zag de boekenkast. Kookboeken. We waren een voedingsbedrijf, dus natuurlijk had iemand een plank ermee gevuld als decoratie. Ik pakte er één naar beneden, vond een glanzende paginagrote foto van een maaltijd en schoof deze over de tafel. "Probeer het hierop," zei ik.

Dat is hoe een Senior Vice President eindigde met het maken van een foto van een foto van eten. De app identificeerde het gerecht volledig verkeerd.

Er is een specifiek gevoel dat ik goed ken uit twintig jaar improvisatiecomedy: de halve seconde nadat er iets misgaat op het podium, wanneer het publiek naar je kijkt om te zien of dit een ramp is of het beste deel van de show. Het antwoord ligt bijna altijd bij jou.

Dus deed ik wat ik elke maand doe voor een betalend publiek. Ik accepteerde de nieuwe realiteit en bouwde daarop voort. Ik legde uit — half wetend en half hardop gissend — dat het model printstippen en papierglans las in plaats van de diepte en textuur van echt eten, en dat dit is waarom het beter werkt op een echt bord.

Vervolgens maakte ik van het falen het belangrijkste punt: dit was het systeem in zijn slechtste scenario, een foto van een foto, en zelfs dan gaf het binnen enkele seconden een gestructureerde gok terug. De rest van de vergadering bestond uit pivots en reacties—zijn gezicht lezen, de pitch live aanpassen, momenten doorgeven aan de juiste collega. Het voelde minder als een zakelijke vergadering dan als een improvisatiescène waarbij de inzet een corporate partnerschap was.

We kregen de deal.

Toen ik die kamer uitliep, begreep ik iets wat ik twintig jaar lang over het hoofd had gezien. Ik heb geen dagbaan in tech en een hobby in improvisatie. Ik heb één baan: het managen van onzekerheid in het bijzijn van anderen, en het gebeurt dat ik dit doe met twee verschillende petten op.

Mijn dubbelleven van 20 jaar

Het concept van de 'twee petten' behoeft wellicht wat uitleg.

Ik verhuisde in 2005 naar Japan; een punkmuziekliefhebber uit Minnesota die twintig jaar lang heeft geprobeerd Japanse vrienden te overtuigen dat Minnesota een echte Amerikaanse staat is die het waard is om te bezoeken (het succespercentage tot nu toe: laag). Ik belandde in Osaka, en in datzelfde jaar richtte ik een improvisatiegroep op genaamd de Pirates of the Dotombori.

In 2010 verhuisde ik naar Tokio en richtte ik de Pirates of Tokyo Bay op, een Engelstalige en Japans-talige improvisatiecomedygroep die sindsdien maandelijks optreedt, momenteel in de pub What the Dickens! in Ebisu. In 2012 verschenen de Pirates en ik bij TED@Tokyo met een presentatie genaamd "Why You Won’t Die On Stage".

Ik bedacht die titel niet als metafoor. 'Sterven op het podium' is de angst die bijna iedereen meebrengt naar hun eerste improvisatieles: ik zal bevriezen, het publiek zal zien dat ik faal, ik ga daar boven dood. De presentatie ging over waarom dat eigenlijk nooit gebeurt, en over wat het opvoeren van ongescripte comedy in twee talen—voor publiek dat zelden een eerste taal deelt—je leert over falen, iets wat geen enkel boek me ooit heeft kunnen leren.

Overdag ben ik diezelfde twintig jaar werkzaam geweest in de Japanse techsector. Product bij Asken (de dieet-app), daarna conversationele commercie bij Zeals. Nu ben ik bij Peatix, het event- en ticketplatform, waar ik product leid. Mijn werkuren zijn gevuld met specificaties, roadmaps, KPI's, sprintplanningen en stakeholder-reviews; bijna alles in gemengde Japans- en internationale teams, waarbij de moeilijkste problemen zelden technisch van aard zijn.

Lange tijd hield ik deze twee levens strikt gescheiden, mede uit een vage angst dat "de improvisatiegast" het imago van "de productmanager" zou ondermijnen in een Japanse zakelijke context. De AXA-vergadering brak die muur af. Sindsdien heb ik versies van dit materiaal gegeven bij GLOBIS Unlimited (de online tak van Japans grootste business school) en in corporate workshops voor organisaties variërend van Google Japan tot de Amerikaanse ambassade in Tokio.

Maar het eerlijke laboratorium is nog steeds de maandelijkse show, waar ik in real-time test of deze vaardigheden onder druk standhouden. Dat doen ze, en ze zijn trainbaar.

Hieronder volgen de vier gewoonten waar ik als buitenlandse productmanager in Tokio het meest op vertrouw; elk getraind op het podium en verzilverd op het werk. Geen van deze vereist dat je in de schijnwerpers stapt (hoewel het podium een snellere leraar is).

Gewoonte 1: Hoor wat er niet gezegd wordt

Wat mensen het meest verrast aan improvisatie, is hoeveel ervan uit luisteren bestaat. Iedereen neemt aan dat improvisatoren gevatte types zijn die zinnen uit het niets toveren. In de praktijk stopt de scène zodra je in je hoofd je volgende zin begint te schrijven; je hoort je scenepartner niet meer en de scène is al dood.

Het publiek kan niet altijd uitleggen waarom een scène vlak aanvoelde, maar ze merken het direct: twee mensen voeren privé-scripts tegen elkaar uit. Je grappigste mogelijke zin is minder waard dan het daadwerkelijk horen van de persoon voor je.

Vertaal dat nu naar een productvergadering. Als PM loop ik cross-functionele vergaderingen binnen met mijn eigen doelen en KPI's. Dat doet iedereen. Sales heeft een getal. Engineering heeft een limiet aan wat ze kunnen bouwen. Business development heeft een partner aan wie ze iets hebben beloofd. Iedereen komt binnen met een uitkomst die al in hun hoofd is geschreven, waardoor iedereen één slechte gewoonte verwijderd is van het 'doden van de scène' door te wachten op hun beurt om te praten in plaats van te luisteren naar wat er gezegd wordt.

De vergaderingen die daadwerkelijk ergens toe leiden, hebben minstens één persoon die live luistert en bijstuurt, en zo een alignment vindt die in geen enkele voorbereiding zat. Ik probeer die persoon te zijn. Ik heb leren luisteren op een podium in Osaka, niet in een productcursus.

In een gemengd Japans en internationaal team is deze vaardigheid nog belangrijker, omdat veel van het signaal zit in wat niet wordt gezegd. De Japanse zakencultuur verwacht dat je de kamer leest (空気を読む, kuuki wo yomu). Wanneer iemand beleefd zegt: "Dat zou wel een beetje moeilijk kunnen zijn", nodigen ze je niet uit om de moeilijkheid op te lossen. Je hebt zojuist een 'nee' gekregen, een resolute nee, maar zorgvuldig verpakt. Hetzelfde geldt voor het knikkende zwijgen nadat je een plan hebt gepresenteerd: dat is meestal geen instemming, maar mensen die ervoor kiezen je niet in het openbaar te beschamen.

Aannemen dat stilte gelijkstaat aan consensus is de valkuil waar buitenlandse PM's en developers vaker in trappen dan in enig andere. Ik heb projecten zien door een review glijden zonder één enkele bezwaar, om ze vervolgens de volgende maand stilletjes te zien sterven. De bezwaren waren echt; ze zouden alleen nooit aan een vergadertafel worden uitgesproken.

De gewoonte: Voordat ik reageer op iets wezenlijks, herhaal ik in één zin wat ik heb gehoord. "Dus als ik het goed begrijp, is de zorg dat de migratie de timing van de juni-campagne in gevaar brengt." Dat is alles. Het kwalificeert nauwelijks als een techniek, maar het is goud waard. Het dwingt me om echt te luisteren, omdat ik weet dat ik het moet kunnen teruggeven.

En in een team dat opereert in zowel Engels als Japans, vangt dit constant vertaalfouten op. Een verbazingwekkende hoeveelheid crossculturele conflicten blijkt voort te komen uit twee mensen die verdergaan op basis van verschillende interpretaties van dezelfde zin. Het terugzeggen vangt de mismatch op terwijl het nog niets kost om te repareren.

Gewoonte 2: Leer het "Ja, maar"-reflex af

De bekendste regel van improvisatie is "Yes, And" (Ja, en), wat betekent dat je alles wat je partner je geeft accepteert en er vervolgens iets aan toevoegt.

Op het podium wordt de tegenovergestelde beweging blocking genoemd, en het is moord voor de scène. Je partner zegt: "Wauw, de zwaartekracht van de maan voelt vandaag vreemd," en jij antwoordt: "We zijn niet op de maan, dit is een Saizeriya." Hun idee is weg. Je hebt het gewist, en de hele zaal voelt hoe de lucht uit de scène gaat.

Wat "Yes, And" krachtig maakt, is niet de beleefdheid. Het verdeelt de creatieve last. Geen enkele performer hoeft de story alleen te trekken, omdat iedereen stapje voor stapje details toevoegt. In onze shows beginnen scènes meestal gegrond in de realiteit. "Laten we gaan winkelen." "Ja, en vandaag is de dag dat ik eindelijk mijn enorme pot met één-yen muntjes uitgeef." Na twee aanbiedingen zijn we met kruiwagens vol munten naar Don Quijote op weg; de scène heeft een motor die niemand in zijn eentje heeft gebouwd.

Op het werk draagt de block een zakelijke vermomming: "Ja, maar". Let er eens op tijdens je volgende roadmap-review. Iemand geeft kritiek op een specificatie en de defensieve reflex schiet aan: "Ja, maar we hebben dit al gevalideerd." "Ja, maar dat valt buiten de scope." Elke "Ja, maar" is een kleine blokkade die een potentiële collaborator verandert in een tegenstander, en de vergadering in een territoriumstrijd.

De herformulering die ik oefen, is om weerstand te behandelen als een 'aanbod'. Wanneer een engineering lead mijn specificatie aanvecht vanwege zorgen over prestaties, is de "Yes, And"-versie niet het verdedigen van de specificatie. Het is: "Ja, en ik zal die zorg meenemen in de planning van de volgende sprint als een apart item." De zorg is reëel, hij komt op de roadmap te staan, en er is een concrete vervolgstap. De persoon die weerstand bood, is nu betrokken bij het plan in plaats van zich ertegen te verzetten.

Een eerlijke kanttekening, want hier wordt "Yes, And" vaak verkeerd gebruikt: het betekent niet dat je overal "ja" op zegt. Een scène heeft nog steeds een consensuele realiteit nodig; akkoord gaan met elk idee produceert chaos in plaats van comedy, en een product werkt niet anders.

"Yes, And" is een houding ten opzichte van mensen, geen beleid om elk feature-verzoek te accepteren. De input is reëel en krijgt een plek in het systeem. Dat is iets anders dan beloven dat het wordt opgeleverd.

Japan voegt hier nog een laag aan toe. In sommige opzichten past "Yes, And" perfect bij een consensuscultuur. Nemawashi (根回し), de praktijk van het discreet opbouwen van overeenstemming met elke stakeholder vóór de officiële vergadering, is in essentie "Yes, And" uitgevoerd in slow-motion via een week van één-op-één gesprekken. Je verzamelt aanbiedingen, verwerkt ze, en komt aan bij de vergadering met een voorstel dat iedereen al heeft vormgegeven.

Maar er schuilt een conflict in deze match. De westerse startup-versie van "Yes, And" klinkt vaak als: "Laten we gewoon ja zeggen en het gaandeweg uitzoeken." Voor een Japans team leest dit als roekeloosheid; een plan zonder eigenaar voor het risico. Aan de andere kant kan de indirecte Japanse "nee" in een buitenlands oor klinken als een "ja". Je bouwt dan voort op een aanbod dat eigenlijk nooit is geaccepteerd.

De manier waarop ik dit oplos, is door de snelheden aan te passen: behoud de accepterende houding uit de improvisatie, maar doe het bouwen op nemawashi-snelheid, niet op brainstorm-snelheid.

De gewoonte: Besteed één week aan het betrappen van jezelf vlak voordat er een "maar" uit je mond glipt in een werkgesprek, en zeg in plaats daarvan "en". Het voelt ongeveer twee dagen mechanisch. Daarna merk je hoe vaak je "maar" iets verdedigde dat helemaal niet verdedigd hoefde te worden.

Gewoonte 3: Laat de 'achtergrond-conciërge' schitteren

Het meest contra-intuïtieve wat improvisatie me leerde, was dat de beste scènes bijna nooit toebehoren aan de persoon die probeert grappig te zijn. Ze behoren toe aan de persoon die iedereen anders goed laat lijken. Nieuwe improvisatoren denken dat podiumtijd en het aantal regels gelijkstaan aan waarde. Na jaren merk je wat een show echt tilt.

Sommige van mijn favoriete momenten in 16 jaar Pirates-shows waren performers die stille achtergrondpersonages speelden. Twee performers zitten in een gespannen ruzie, en een derde komt op als conciërge. Veegt. Zegt niets. Reageert alleen met de ogen op alles wat er gezegd wordt. Het publiek smelt, omdat iedereen wel eens die conciërge is geweest: de vlieg op de muur gevangen in het drama van iemand anders.

Zonder één regel dialoog maakt de conciërge de ruzie grappiger, de inzet reëler en de hele scène groter. De improvisatiefrase voor deze ethiek is: "Wees niet slim, wees nuttig."

Productmanagement is in feite de rol van de conciërge met een functietitel. Een PM heeft verantwoordelijkheid zonder autoriteit. Je kunt de feature niet coderen, de interface niet ontwerpen of de enterprise-deal niet sluiten, en je kunt de mensen die dat doen ook niet bevelen. Je slaagt door anderen effectief te maken en ervoor te zorgen dat hun werk gezien wordt. De engineers, de designers, het salesteam: zij zijn de scène.

Een concreet voorbeeld hiervan bij Peatix is RICE, ons prioriteringskader (Reach, Impact, Confidence, Effort). De rekensom is minder belangrijk dan wie de pen vasthoudt, omdat een andere groep eigenaar is van elk component. Business en sales zijn eigenaar van reach en impact, engineering is eigenaar van effort, en product faciliteert confidence. Geen enkel team kan in zijn eentje een favoriet project doordrukken, omdat de score letterlijk wordt co-auteurschap.

Mijn taak in dat systeem is niet om de beste ideeën te hebben. Het is het runnen van een proces waarbij de expertise van elk team zichtbaar vormgeeft aan wat er gebouwd wordt, zodat een project met hoge prioriteit iets is waar verschillende teams zich al eigenaar van voelen voordat er één regel code bestaat.

Dit is ook de gewoonte waarbij improvisatie en de Japanse werkcultuur totaal niet met elkaar in conflict zijn. Gropsharmonie boven individueel vertoon, het resultaat van het team boven persoonlijke eer, het ongemak bij zelfpromotie: het ensemble-instinct dat improvisatie westerlingen jarenlang traint, ligt hier dichter bij de standaardinstelling. Als buitenlander is het om hierop in te spelen een van de meest effectieve culturele aanpassingen die je kunt doen, en in tegenstelling tot honorific Japans kun je hier vanaf dag één mee beginnen.

De gewoonte: Benoem publiekelijk wie de eer verdient. Gebruik echte namen, niet "Bedankt aan het team." In de vergadering, in het document, in de aankondiging van de lancering: "De retentiecijfers van deze feature zijn mogelijk omdat Tanaka-san de uitval bij het onboarding-proces ontdekte in de funneldata." Specifiek, publiekelijk, met naam. Het kost je niets en het rendement is enorm. Mensen doen hun beste werk voor leiders van wie ze weten dat ze hen goed laten lijken; dat is precies hoe goede scenepartners werken.

Gewoonte 4: "Vrolijk falen", een oceaan van verschil

Elke maand faal ik voor een betalend publiek. Niet de hele show, meestal niet. Maar in elke improvisatieshow sterven sommige scènes gewoon. Een uitgangspunt landt niet, een spel stort in, een grap wordt beantwoord met stilte. Het geschenk van het maandelijks doen hiervan gedurende 20 jaar is dat je leert—in je lichaam in plaats van in je hoofd—dat falen overleefbaar is en meestal informatief.

Dat is wat "Je zult niet sterven op het podium" betekent. Dat doe je niet. Nooit. Het publiek vergeet de dode scène tegen de tijd dat de volgende begint. Wat ze onthouden, is of je in paniek raakte.

De scherpste versie van deze les kwam in 2016, toen de Pirates op tournee gingen in New York City. Improvisatie draait om suggesties van het publiek, en na een decennium van beleefde, gezinsvriendelijke Tokyo-ideeën, oogstten we ze plotseling van New Yorkers. Ik zal de details niet op een respectabele website publiceren. De vulgariteit was een genreverschuiving waar we niet op waren voorbereid. Tijdens het eerste deel van de eerste show waren we als herten in de koplampen; zelfverzekerde veteranen die onmiddellijk werden gereduceerd tot beginners.

Wat ons redde, was dezelfde move die ik met het kookboek gebruikte: accepteer de nieuwe realiteit en bouw erop voort. We leunden in op wie we werkelijk waren: een groep uit Japan, niet allemaal native English speakers, en zichtbaar geschokt door wat dit publiek als normaal beschouwde om naar vreemden te schreeuwen. Onze oprechte, verwarde onschuld werd de comedy. New York—een stad die niets respecteert behalve toewijding—werd gewonnen. Het falen was geen obstakel voor de show; het was het materiaal.

Op het werk vertaalt dit zich naar praktijken waar iedereen in gelooft, zoals blameless postmortems, shipping to learn, en het scheiden van "Het product is gefaald" en "Ik ben een falende persoon." De lijn die ik hanteer met mijn teams, nu bij Peatix en eerder bij Zeals, is dat we geen raketten bouwen. Als je uitzoomt, runnen we een ticketplatform. Als er iets kapot gaat, komt niemand in gevaar. We maken het te maken, we leren, we passen ons aan.

En met AI-ondersteunde ontwikkeling die de "bouwen, falen, herbouwen"-cyclus versnelt, blijft de kostprijs van een individuele fout dalen. De druk die mensen voelen is meestal veel groter dan de werkelijke belangen, en dat hardop uitspreken is een leiderschapshandeling.

Maar ik wil eerlijk zijn over de frictie, want dit is de moeilijkste van de vier gewoonten om te importeren in een Japanse werkomgeving. "Fail fast, fail loud" en "psychologische veiligheid" zijn diep Amerikaanse exportproducten. In veel Japanse werkcontexten heeft publiek falen een reële sociale kost, 'gezichtsverlies' weegt zwaar, en de veiligste individuele strategie is om nooit verbonden te zijn aan iets dat zichtbaar kapot is gegaan. Je lost dit niet op door "psychologische veiligheid" op een slide te zetten. Een waarde die de Amerikaanse techcultuur decennia kostte om half te adopteren, implementeer je niet in een kantoor in Tokio tijdens één offsite.

Twee dingen maken het wel importeerbaar. Ten eerste: precisie over wat psychologische veiligheid niet is; het doel is falen zonder angst, niet falen zonder consequenties. De ernst waarmee de Japanse engineeringcultuur naar kwaliteit kijkt, is een troef. Je probeert de angst te verwijderen, niet de strengheid.

Ten tweede moet dit eerst worden 'betaald' door de leider, wat me brengt bij de gewoonte.

De gewoonte: Ik deel mijn eigen fouten eerst, hardop, voordat ik anderen vraag dat te doen. In retrospectives open ik met de beslissing die ik die sprint fout had. Niet performatief, en niet de humble-brag versie ("Mijn fout was dat ik té veel gaf om het project"). Ik gebruik de echte fout—de ambiguïteit in de specificaties die ons een week kostte, de metriek die ik verkeerd las. In een gemengd Japans en internationaal team doet dit meer dan welk beleidsdocument dan ook, omdat het de prijs van falen herijkt op de lokale markt. Als de meest senior persoon in de kamer publiekelijk kan falen en overduidelijk oké blijft, daalt de kostprijs voor iedereen.

Eén baan, twee petten

Improvisatie heeft me nooit een productivity-hack gegeven. Wat het wel deed, was me dwingen om maand na maand, twintig jaar lang, de soft skills te trainen waarvan iedereen in tech zegt dat ze belangrijk zijn, maar die bijna niemand traint.

Je kunt honderd artikelen lezen over luisteren en psychologische veiligheid. Maar als je in een volle pub in Ebisu staat zonder script, naast een scenepartner die improviseert in zijn tweede taal, lees je niet over die vaardigheden. Je gebruikt ze, of je faalt. (Je zult niet sterven.)

De vier gewoonten kort samengevat:

1. Zeg in één zin terug wat je hebt gehoord voordat je reageert. Dit dwingt tot echt luisteren en vangt vertaalfouten vroegtijdig op.
2. Vervang "maar" door "en" voor één week. Weerstand is een aanbod; zet het dus op de roadmap in plaats van het te blokkeren.
3. Benoem publiekelijk wie de eer verdient. De autoriteit van een PM is gebouwd op het succes van anderen.
4. Deel je eigen fouten eerst, hardop. Veiligheid wordt geïmporteerd via één leider-falen per keer, beginnend bij degene met de meeste status in de kamer.

Geen van deze vereist talent, Engels, Japans of een gevoel voor humor. Ze vereisen herhaling. Ik heb mijn uren gemaakt op het podium; jij kunt die maken tijdens je volgende standup.

Een hobby die ik op de universiteit oppikte, het minst carrièregerichte dat ik ooit heb gedaan, bleek de basis te vormen voor een carrière in het leiden van softwareproducten, een oceaan verwijderd van Minnesota. Ik dacht jarenlang dat ik een dubbelleven leidde. Het was één leven. Het was altijd één baan.