Startups Krachtiger Maken

Een van de meest nuttige vuistregels die ik hanteer tijdens kantooruren met startups is de vraag: wat zou dit bedrijf krachtiger maken?

Vragen hoe het bedrijf meer geld kan verdienen is ook een goede vuistregel, maar dat leidt vaak tot incrementele verbeteringen. Denken over hoe je het krachtiger kunt maken, kan het bedrijf soms orders van grootte waardevoller maken.

Er zijn veel verschillende varianten van deze vraag, afhankelijk van het type bedrijf. Is er een manier om het bedrijf te transformeren van een eenvoudige componentleverancier naar degene die de relatie met de klant bezit? Of de verwante vraag: is er een manier om het geld door het bedrijf te laten stromen? Het is altijd gunstig wanneer het geld via jou stroomt. [1]

Is er een manier om iets te creëren dat lijkt op een app store, waar andere bedrijven op jouw product kunnen voortbouwen? Dan maken al hun inspanningen om waardevolle zaken te creëren jou ook waardevoller. Ideaal is wanneer dit wordt gecombineerd met het bezitten van de klantrelatie en het laten stromen van het geld via jouw platform. [2]

De kracht van netwerkeffecten

Netwerkeffecten maken bedrijven krachtiger, en ik denk bijna altijd na over hoe ik deze kan introduceren. Ik beschouw het als een uitdaging om te zien of er een manier is om netwerkeffecten te genereren, zelfs in zaken waar je ze niet zou verwachten. [3]

Het is verrassend hoe vaak dit mogelijk is. En wanneer dat lukt, transformeert dit soms het idee volledig; wat een dienst was, is nu een marktplaats. De luxe versie is een volledige app store, maar als er geen directere manier is, kun je vaak netwerkeffecten opwekken door gebruikers iets te laten delen. Bijvoorbeeld: "Als je toestemt, laten we je zien hoe je presteert ten opzichte van andere gebruikers."

De overduidelijke AI-variant is om gebruikers de optie te geven om het model te laten trainen op hun interacties ermee. Velen zullen dat weigeren, maar voor degenen die dat niet doen, zal het model dat zij gebruiken beter presteren dan de standaardversie die anderen gebruiken.

Vaak kun je netwerkeffecten induceren door het idee te generaliseren, wat de startup dubbel zo krachtig maakt. Stel dat ik spreek met een startup die een manier bouwt voor agents om voor dingen te betalen; de eerste vraag die ik zou stellen is of die agents ook elkaar kunnen betalen. Als dat kan, word je een marktplaats. Het zijn van een marktplaats is zo waardevol dat, als het niet direct duidelijk is waar agents elkaar voor zouden betalen, het de tijd waard is om daarover na te denken. Als dat lukt, is het wellicht de moeite waard om het hele bedrijf die kant op te sturen, en indien nodig zelfs een market maker te worden om het op gang te helpen.

Deze hypothetische transformaties van het oorspronkelijke idee leveren niet altijd iets veelbelovends op. Verre van alles. Maar ze zijn altijd het overwegen waard; als er niets anders is, helpt het proberen een idee te transformeren je om het beter te begrijpen.

Structurele transformaties

Er zijn bepaalde manieren van denken waarbij ideeën bijna fysiek aanvoelen. De meeste programmeurs hebben dit waarschijnlijk ervaren. Het manipuleren van startup-ideeën voelt op dezelfde manier. Eén transformatie die bijzonder fysiek aanvoelt, is de strategie van going full stack: in plaats van je technologie te verkopen aan bedrijven die 'x' doen, gebruik je de technologie zelf om 'x' te doen in concurrentie met hen. Je ziet het idee bijna uitrekken terwijl het degene opslokt die voorheen de klant was. En nu je de buitenkant bezit, verandert de vorm daarvan waarschijnlijk ook.

Er is een variant van full stack waarbij je de klant geleidelijk "opeet" door al hun moeilijkste werk voor hen te doen. In het uiterste geval doe jij al het denkwerk en voeren zij alleen nog maar klusjes voor jou uit. Op dat punt, net als in het full stack-geval, is de echte klant hun klant; de initiële klant is nu slechts een soort handpop.

De staart die de hond kwispelt

Een ander aspect waar ik altijd naar zoek zijn "staarten die de hond kunnen kwispelen". De geschiedenis van startups staat hier vol mee. PayPal begon met beveiliging voor handheld apparaten. Ze creëerden PayPal als een demo van hun beveiligingssoftware. Maar toen begonnen eBay-verkopers het te gebruiken voor betalingen, en na een paar maanden erkenden de oprichters dat dit het bedrijf was geworden, ook al hadden ze dat niet zo bedoeld. Daarom vraag ik altijd, wanneer oprichters iets bouwen dat perifeer is aan het hoofdproduct: zou dit het echte product kunnen zijn?

Het is spannend wanneer je merkt dat gebruikers je product "misbruiken" om iets te doen wat je niet had voorzien. Dit betekent dat er iets is dat ze zo dringend willen dat ze niet alleen elke oplossing accepteren die je biedt, maar zelfs dingen gebruiken die niet als oplossing bedoeld zijn. Wanneer je zoiets ziet, wees dan niet geërgerd dat je gebruikers je product verkeerd gebruiken; luister naar de boodschap die ze sturen, want die kan waardevol zijn.

Waardecreatie en duurzame groei

De reden dat PayPal zo snel groeide, was dat het gebruikers hielp geld te verdienen. Weinig dingen maken je krachtiger dan dat. Wanneer je gebruikers helpt geld te verdienen, zullen ze (a) je product snel adopteren en (b) er veel voor betalen. Je omzet groeit dus dubbel zo snel. De meeste succesvolle bedrijven die we hebben gefinancierd, helpen hun gebruikers geld te verdienen, net als YC zelf.

Het spelen van het "long game" maakt je krachtiger, omdat de meeste mensen die je tegenkomt dat niet doen. De meeste startups die met je concurreren worden geleid door opportunisten die hopen overgenomen te worden. De meeste grote bedrijven waar je mee te maken hebt, worden geleid door executives die niet verwachten er langer dan een paar jaar te zijn en alleen denken aan de cijfers van dit kwartaal. Afwegingen die pas over tien jaar renderen, zijn daarom meestal ondergewaardeerd. Een klassiek voorbeeld is het aanbieden van zeer gunstige voorwaarden om gebruikers te werven. Ik adviseer startups over het algemeen om in het begin zo goedkoop mogelijk te verkopen; trek alle gebruikers aan en maak je daarna pas zorgen over je marges. Maar er zijn meestal ook diepere, structurele manieren om het long game te spelen. [4]

De kracht van vrijgevigheid

Vrijgevig zijn maakt je krachtiger. Zoals Tim O'Reilly zei: je moet meer waarde creëren dan je opeist. Veel hardvochtige zakelijke types zouden dit afdoen als idealistisch hippy-gedoe, maar in feite is dit de route naar echt rijk worden. Elke laatste cent uit klanten persen is een afleiding. Het levert je hooguit 2x rendement op. Terwijl het ontdekken van iets nieuws dat je voor hen kunt maken, gemakkelijk 10x of 100x rendement kan opleveren. Het zijn twee verschillende manieren om naar de wereld te kijken, en de methode van O'Reilly levert meer op voor degenen die het kunnen. [5]

Het klassieke voorbeeld van vrijgevigheid die leidt tot macht is wanneer bedrijven hun software open source maken. Ze geven het product letterlijk gratis weg, maar door dat te doen maken ze het zowel een standaard als iets waar gebruikers meer op vertrouwen. Dat zorgt voor verspreiding, en uiteindelijk bezitten ze een klein stukje van een veel, veel grotere taart.

Als je niet volledig open source wilt gaan, kun je sommige voordelen behalen door je product uitbreidbaar te maken. Eén uiteinde van dat continuüm is de app store, maar als je extensies niet beperkt of belegt, kun je uiteindelijk een groter ecosysteem creëren. [6]

Het ultieme in uitbreidbaarheid is om je product via een API aan te kunnen roepen. Veel bedrijven schrikken daarvan terug omdat ze het verlies van controle niet prettig vinden. Ze willen dat hun software alleen wordt gebruikt op de manier die zij hebben bedoeld. Er zijn wellicht gespecialiseerde domeinen waar je hier rigide in wilt zijn, maar ik vermoed dat dit meestal een fout is. Zeker nu agents menselijke gebruikers vervangen. Wie weet wat zij willen doen? Kies daarom voor de kant van de API's, zeker wanneer je een startup in de beginfase bent en niets te verliezen hebt.

Timing en klantacquisitie

Vreemd genoeg maakt verkopen aan bedrijven in een vroeg stadium je krachtiger. Oprichters zijn hier vaak verrast door, omdat vroege startups minder geld hebben. Maar als je ze aan het begin als klant krijgt en je rekent af op basis van gebruik, groeien je inkomsten met de snelheid van een startup.

Dit is waarom Stripe er een punt van maakt om bedrijven op het vroegst mogelijke moment aan te melden. Met betalingsinfrastructuur geldt: als het niet kapot is, maak het dan niet kapot. Omdat Stripe goed werkt, churnen bedrijven die het installeren vrijwel nooit. Bovendien is verkopen aan vroege startups heel eenvoudig. De oprichters zijn deskundig en beslissen snel. Als je het beste product hebt, win je. Terwijl als je iets maakt dat je pas kunt verkopen aan bedrijven met 500 medewerkers, bevind je je in een veel zwakkere positie. Je doet dan aan enterprise sales, wat eeuwig duurt en een domein is waar het beste product berucht genoeg niet altijd wint.

Wanneer ik een startup vraag hoe groot een klant moet zijn voordat ze hun product kopen, hoop ik altijd dat dat getal laag is. En zo is het niet, dan vraag ik altijd of er een manier is om het product aan te passen zodat ze het eerder kunnen verkopen. Het ideale scenario is iets dat ze direct kunnen installeren voor hun batchgenoten. [7]

Algemener gezegd maakt het hebben van klanten die snel beslissen je krachtiger. Niet alleen vanwege de snelheid, maar omdat klanten die snel beslissen dit meestal doen op basis van hoe goed je bent. Startups maken meestal de beste producten (als je zowel klein als middelmatig was, hoe zou je dan kunnen overleven?) en wanneer klanten snel beslissen, leidt het maken van het beste product direct naar het verdienen van het meeste geld. Daartegenover staat verkopen aan klanten zoals ziekenhuizen en schooldistricten, wat voelt als lopen door de modder. Wanneer ik een startup ontmoet die aan dergelijke klanten verkoopt, vraag ik of ze kunnen beginnen met een subset van de markt die sneller beslist. [8]

Er is een strategie die vergelijkbaar is met het vroeg binnenhalen van klanten, namelijk het vroeg binnenhalen van data. Rippling gebruikte deze techniek briljant. Hun doel was altijd om zowel het besturingssysteem voor applicaties die met werknemersgegevens dealen als de applicaties die daarop draaien te zijn. Ze wisten niet precies hoe dit eruit zou zien, dus begonnen ze met het schrijven van onboarding-software, omdat dat is waar de levenscyclus van werknemersgegevens begint. Omdat er voor hen meer op het spel stond dan alleen de markt voor onboarding-software, was hun software veel beter dan nodig was en verspreidde deze zich snel.

Upstream zijn is bijna altijd goed, of het nu gaat om geld, de klantrelatie, de fase van de klant of data.

Marktbarrières en interne beperkingen

Omdat startups de beste producten maken, zijn ze het sterkst op een gelijk speelveld. Ze zijn het zwakst in markten die gedomineerd worden door bedrijven die je als "mafia" zou omschrijven. Platenlabels zijn mafia. PBM's (Pharmacy Benefit Managers) zijn mafia. In deze werelden win je niet door het beste product te hebben. Sterker nog, je bestaat mogelijk alleen zolang de mafia besluit je toe te staan. Dit betekent niet dat ze niet verslagen kunnen worden. Dat kan waarschijnlijk wel, maar je moet dat doen door van opzij te komen — door ze op somehow irrelevant te maken, in plaats van via een frontale aanval. Je zou dan niet afhankelijk zijn van het verslaan van hen om succesvol te zijn; het zou een neveneffect zijn van winnen in een andere dimensie. [9]

Vaak is wat je doet wanneer je manieren zoekt om een bedrijf krachtiger te maken, het vinden van wegen om niet tegengehouden te worden door andere bedrijven. Als je een componentleverancier bent en in een (soms letterlijke) box moet leven die door een ander bedrijf is gecreëerd, kun je daaruit ontsnappen als je een manier vindt om de klantrelatie in eigen hand te houden. Als je verkoopt aan grote, bureaucratische bedrijven, kun je ontsnappen door aan hen te verkopen wanneer ze kleiner zijn en sneller beslissen, of door je technologie zelf te gebruiken om met hen te concurreren. Dit patroon is zo algemeen dat je het als vuistregel kunt gebruiken om ideeën groter te maken: Op welke manieren wordt het huidige idee tegengehouden door andere bedrijven?

Vaak worden startups echter tegengehouden door zichzelf. Een verrassend percentage van het advies dat ik aan startups geef bevat het woord "gewoon". Je hoeft geen x te doen. Gewoon y. Een manier waarop startup-ideeën in de knoop raken, is door te evolueren vanuit iets anders; er is nu een onderdeel dat ze niet meer nodig hebben, maar dat ze nog niet beseffen. Vooral bij startups in een zeer vroeg stadium is de reden dat een idee gecompliceerd is vaak angst. Het bedrijf krimpt onbewust ineen door iets minder ambitieus te doen dan ze zouden kunnen. "Gewoon y" is vaak in feite: "sta gewoon rechtop". En wanneer ze dat doen, blijken ze veel groter te zijn.

De ultieme beperking

Alle strategieën om startups krachtiger te maken hebben één ding gemeen — of preciezer gezegd, ze moeten voldoen aan één beperking. Ze moeten alle dingen beter maken voor de klant. Je kunt geen netwerkeffecten toevoegen, het geld niet zomaar door je heen laten stromen of full stack gaan, puur omdat je dat zou willen. Je kunt deze dingen alleen doen wanneer het resultaat beter is voor de klant. Anders zal er geen adoptie zijn.

Dit zijn strategieën om startups op de lange termijn krachtig te maken, maar startups die deze uitvoeren hebben meestal geen macht op het moment dat ze beginnen. En juist deze initiële zwakte van startups is waarom ze over het algemeen goed zijn voor de wereld. Nieuw opgerichte startups zijn te zwak om iets aan iemand op te leggen. De enige manier waarop ze machtig kunnen worden, is door het leven van klanten beter te maken. In feite is deze beperking zo rigide dat je hem omgekeerd kunt gebruiken om ideeën te genereren: Hoe zou de perfecte wereld eruitzien vanuit het perspectief van de klant? Als er een onderdeel van die wereld is waar de startup zichzelf in zou kunnen transformeren, dan zou die dat waarschijnlijk moeten doen.

***

Notities

[1] Je kunt ook tokens door je heen laten stromen, wat meestal betekent dat er ook geld doorheen stroomt, aangezien de tokens betaald moeten worden. In theorie brengt dit je in een machtige positie. Je bezit de klantrelatie, en de model-bedrijven zijn in feite componentleveranciers. De vraag is hoe gemakkelijk het voor hen zou zijn om jou, of zelfs je klanten, op te slokken.

[2] Als je geen app store kunt creëren, kun je dan in ieder geval de standaard definiëren voor hoe de producten van verschillende bedrijven met elkaar communiceren? In een nieuw veld is er vaak nog geen standaard. Maak je geen zorgen dat je te klein bent om er een voor te stellen. Als je een van de eersten in het veld bent, heb je vermoedelijk net zo goede ideeën over hoe zo'n standaard eruit zou moeten zien als ieder ander. En iedereen hunkert zo naar standaarden dat de eerste die wordt voorgesteld vaak wint, ongeacht wie het heeft voorgesteld.

[3] YC zelf is een voorbeeld van netwerkeffecten in iets waar je ze niet zou verwachten. We waren niet van plan dat dit zo zou werken, maar we realiseerden ons snel dat dit was waar we per ongeluk op waren gestuit.

[4] Er zijn zelfs momenten waarop het loont om met verlies te verkopen. Maar wees voorzichtig, want als je te veel weggeeft, verlies je het signaal dat klanten sturen door je te betalen. Als je product een biljet van $10 is dat je verkoopt voor $5, vertelt je groeisnelheid je niets nuttigs.

[5] De visie van O'Reilly is gebruikelijker bij oprichters. Wanneer bedrijven overstappen van het maken van nieuwe producten naar het uitpersen van meer winst uit bestaande producten, komt dat vaak omdat de controle is verschoven van de oprichters naar ingehuurde managers. Deels komt dit omdat alleen oprichters de neiging of het vermogen hebben om nieuwe dingen te creëren. Maar het komt ook omdat oprichters zwakte hebben ervaren. Ingehuurde CEO's nemen de macht van de bedrijven die ze leiden voor lief, terwijl oprichters zich herinneren dat het bedrijf ooit zo zwak was dat het gebruikers moest verblijden om te overleven.

[6] Misschien is flexibiliteit op dit gebied de sleutel om Apple uiteindelijk te verdringen. Eén ding dat je zeker kunt weten is dat zij restrictief zullen zijn over hardware en software die met de hunne integreert.

[7] Als je stopt met vragen "Op welke grootte klanten moeten we ons richten?" en begint met "Op welk punt in hun levenscyclus moeten we klanten werven?", wordt duidelijk dat het targeten van grotere bedrijven simpelweg het targeten van een bedrijf op een later tijdstip is. Zolang je er zeker van bent dat klanten niet wegvallen (churn), waarom zou je ze dan niet vroeg vastleggen? Waarom zou je trage, fragiele enterprise sales doen als je gewoon aan vroege startups kunt verkopen en met hen kunt groeien? Dit is precies waarom YC de nadruk legt op groeisnelheid in plaats van absolute cijfers. Als je groeisnelheid goed genoeg is, zullen de absolute cijfers vanzelf volgen. En de manier om de snelste groeisnelheid te krijgen is door te verkopen aan de klanten die het snelst groeien en het snelst beslissen. Deze kijk op de wereld komt natuurlijk wanneer je het long game speelt. Als je in kwartalen denkt, lijken potentiële klanten vaste groottes te hebben. Als je in decennia denkt, zie je dat ze trajecten hebben.

[8] In een normale industrie vormen klanten die traag zijn in het adopteren van nieuwe technologie een kans voor startups. Hoe trager ze zijn, hoe groter de kans dat je wint door full stack te gaan. Wat verkopen aan ziekenhuizen en schooldistricten zo somber maakt, is dat dit over het algemeen niet kan — hoewel er kansen zijn om om scholen heen te gaan en direct studenten te dienen.

[9] Blijkbaar hebben platenlabels en PBM's één ding gemeen: ze zitten vol advocaten. Dit is vermoedelijk een manier om dergelijke bedrijven te herkennen.