Chemici, Chemisch Ingenieurs en Fabrieksmanagers

Ik vond het vroeger moeilijk om uit te leggen wat ik precies voor mijn werk deed. Ik had meer dan tien jaar bij ThredUp gewerkt, in verschillende functies en met steeds grotere verantwoordelijkheden. Ik kon wel beschrijven wat ik had bereikt, maar ik vond het lastiger om te verwoorden wat al die ervaringen verbond en waarom ik, op het schijnbare hoogtepunt van mijn carrière, zo ongelukkig was geworden.

Het analyseren van mijn ervaring leidde tot een raamwerk gebaseerd op drie archetypen die beschrijven welk soort werk mensen het beste kunnen doen. Ik ontwikkelde dit om mezelf beter te begrijpen, maar sindsdien heb ik gemerkt dat het nuttig is om na te denken over hoe mensen kunnen groeien zonder hun sterke punten te verlaten, waarom getalenteerde mensen soms worstelen en hoe je organisaties bouwt die het beste in mensen naar boven halen.

De Chemicus

De rol van de chemicus is om iets te ontdekken dat werkt en te begrijpen waarom het werkt. Nieuwe producten, nieuwe businessmodellen en nieuwe technologieën vallen allemaal binnen het domein van de chemicus. Het belangrijkste resultaat is nieuwe kennis; praktische uitvoerbaarheid is geen vereiste. In een van de bekendste essays van Paul Graham, "Do Things That Don’t Scale", betoogt hij dat handmatig, nauwgezet werk fundamenteel is voor het ontdekkingsproces. Elk oprichtend team heeft minstens één persoon die deze rol kan vervullen.

Elke nieuwe marktplaats heeft een manier nodig om aan aanbod te komen. Een van de hypothesen van de oprichters van ThredUp in de beginfase was dat klanten zakken met kleding zouden opsturen als ze dat maar makkelijk genoeg konden maken. Al snel stroomde het kantoor over met Mylar-zakken, zonder dat er capaciteit was om er iets mee te doen. Het experiment had onthuld dat er iets was dat de moeite waard was om na te streven. De operationele chaos die daarop volgde, was een teken van succes. Chemie in actie.

De Chemisch Ingenieur

De chemisch ingenieur neemt iets dat werkt en zorgt ervoor dat het op grote schaal werkt. De chemisch ingenieur moet dealen met doorvoer, variabiliteit, faalmodi, kosten, instrumentatie, controles, menselijke operators en het feit dat het veranderen van één deel van het systeem ergens anders weer iets verandert. Mensen die dit goed kunnen, zijn in de kern systeemdenkers en systeembouwers.

De eerste operationele medewerkers bij ThredUp namen een leeg magazijn en veranderden dit in een set systemen en processen die kleding op grote schaal konden verwerken. Het ontwerpen en herontwerpen van het werk hielp ons te begrijpen wat we moesten automatiseren en wanneer. Vier jaar nadat de zakken in een leeg magazijn arriveerden, hadden we de grootste automatisering van kleding aan hangers ter wereld.

De Fabrieksmanager

De fabrieksmanager bedient het systeem dat de chemisch ingenieur heeft gebouwd. Zij houden zich bezig met uptime, kwaliteit, kosten, personeelsbezetting, onderhoud, variantie en continue verbetering. Hun rol is om een bekend systeem betrouwbaar te laten presteren. "Zorgen dat de treinen op tijd rijden" is een goede korte omschrijving voor het type prestatie dat van deze rol wordt verwacht.

In een startup in de beginfase vind je misschien geen fabrieksmanagers, omdat er dan simpelweg nog geen plek voor hen is, zoals dat ook het geval was toen ik bij ThredUp begon. Naarmate de operatie groeide naar honderden en uiteindelijk duizenden werknemers, werden mensen met het vaardigheidsprofiel van een fabrieksmanager onmisbaar. Zij hielden de operatie betrouwbaar draaiende, terwijl de chemisch ingenieurs de systemen eronder bleven herontwerpen.

Je eigen weg vinden

Bij ThredUp werkte ik in veel verschillende delen van het bedrijf. Ik wisselde niet alleen van functie; ik hielp sommige functies zelfs creëren. Mijn werk begaf zich op het snijvlak van engineering, product en data science, maar ik paste nooit precies in één van die disciplines. In de loop der jaren verzamelde ik een reeks ongebruikelijke titels, wat weerspiegelde hoe moeilijk het was om mijn werk in conventionele organisatiestructuren te passen. Uiteindelijk realiseerde ik me dat de gemeenschappelijke deler niet de functie was waarin ik werkte, maar het werk zelf: het ontwerpen en bouwen van systemen.

Ik begon dit op kleine schaal te doen. Naarmate ik het bedrijf beter begreep, nam ik grotere en meer onderling verbonden uitdagingen op me, totdat ik uiteindelijk verantwoordelijk werd voor de commerciële motor van de gehele marktplaats. Mijn ontwikkeling volgde geen conventioneel pad via engineering, product of data science. Ik werd simpelweg beter in het diagnosticeren van systeempleggen en het mobiliseren van mensen om deze op te lossen. Wat ik instinctief wist, en later leerde verwoorden, was dat ik een prototypische chemisch ingenieur ben. Naarmate ik steeg in rang, nam ik niet simpelweg in hoogte toe, maar breidde ik mijn "zoom-bereik" uit; ik werd in staat om te schakelen tussen de details van individuele processen en de werking van het gehele bedrijf.

Wat mijn loopbaan van 11 jaar bij ThredUp beëindigde, was een reorganisatie die mij in een rol als fabrieksmanager plaatste. Het was de eerste rol die ik niet voor mezelf had ontworpen. Ik werd gepromoveerd tot vicepresident en had bereikt wat ik dacht dat een ongelooflijk betekenisvolle mijlpaal in mijn carrière zou zijn, maar in plaats daarvan merkte ik dat ik diep ongelukkig was omdat ik werk deed dat niet langer bij me paste. Het ging minder om wat ik kon, en meer om het gevoel dat ik bij elke stap tegen mijn eigen instincten in vocht. Van buitenaf zag het er waarschijnlijk uit als een bekend verhaal: de vroege medewerker die het bedrijf tot hier heeft gebracht, maar het niet naar de volgende fase kan leiden. Ik vertrok om mijn eigen bedrijf te starten, met de expliciete intentie om mijn werk rond mijn sterke punten te bouwen.

Wanneer ik nadenk over de omstandigheden die mij in staat stelden om succesvol te zijn bij ThredUp, en wat er aan het einde van mijn periode veranderde, kom ik uit op drie zaken:

• Weten waar ik goed in was.
• Werken in een organisatie die die sterke punten waardeerde en me ruimte gaf om te groeien.
• De juiste omgeving hebben om mijn beste werk te leveren.

Weten waar ik goed in was, bracht me slechts een beperkt stuk van de weg. Ik had ook een organisatie nodig die die sterke punten waardeerde en me toestond meer verantwoordelijkheid te nemen zonder ze te moeten verlaten. Ik had geluk dat ik, tot aan de reorganisatie, kon blijven stijgen terwijl ik in mijn "strike zone" bleef. Ik denk dat één reden waarom management zo vaak disfunctioneel is, is dat het vaak de enige betrouwbare weg naar promotie is. Mensen worden gepromoveerd naar werk waar ze slecht in zijn, of ze streven naar die rollen wetende dat ze er geen plezier aan zullen beleven, simpelweg omdat dat is wat financieel wordt beloond.

De derde voorwaarde was een omgeving die begreep hoe mijn soort werk wordt uitgevoerd. Ontdekking, systeembouw en betrouwbare operaties vereisen verschillende structuren, processen en toleranties voor onzekerheid. Ik heb eerder geschreven over de "impedantie-mismatch" tussen deze soorten werk, en hoe dit zelfs uitzonderlijke mensen ineffectief kan maken. Ik vermoed dat organisaties waarin alle drie de archetypen vertegenwoordigd zijn in de leiding, beter in staat zijn deze verschillen te herkennen en mensen een pad naar vooruitgang te tonen dat niet vereist dat ze opgeven waar ze goed in zijn.

Ruimte maken voor anderen

Weten wat jou effectief maakt is één ding. Als leider moet je ook begrijpen welk soort werk je organisatie nodig heeft, wie geschikt is om dat te doen en welke omstandigheden zij nodig hebben om te slagen.

Onlangs heb ik dit raamwerk gedeeld met een oprichter die ik zeer respecteer. Ze begreep het direct en dacht aan iemand in haar team. "Oh, ik heb deze geweldige persoon, en ik kon niet begrijpen waarom ik geen plek voor haar kon vinden. Het is omdat ze een fabrieksmanager is, en ik heb iemand nodig die de functie kan bouwen."

Ik voelde op dat moment veel empathie voor haar, omdat ik zelf een soortgelijke fout had gemaakt bij het aannemen van personeel.

Het eerste team dat ik bouwde toen ik hiring manager werd, was het algoritmen-team bij ThredUp. Onze missie was om de beslissingssystemen te ontwerpen en bouwen die de marktplaats in staat zouden stellen om op grote schaal goed te presteren. Elk item in onze inventaris was uniek, wat leidde tot behoorlijk lastige data science-problemen. Dus nam ik enkele data scientists aan.

Ik was enthousiast over de eerste data scientist die ik aannam. Hij had een PhD in machine learning en zijn onderzoek leek zeer relevant voor veel van de problemen waar we voor stonden. Het eerste probleem dat ik hem gaf, was het verbeteren van onze fotoretouchering. We hadden al een systeem dat op grote schaal draaide, en ik dacht dat iemand met zijn capaciteiten snel incrementele verbeteringen kon doorvoeren. In plaats daarvan bleef de planning verschuiven. Ik probeerde hem te sturen richting incrementele verbeteringen, terwijl hij bleef proberen om vanaf nul een gloednieuw, hypermodern systeem te ontwerpen.

Ik kon het niet begrijpen. Dit was een briljant persoon en het was een relatief eenvoudig probleem. Wat overzag ik? Uiteindelijk realiseerde ik me dat ik een fout had gemaakt bij de werving: ik had een chemicus aangenomen voor het werk van een chemisch ingenieur. Hij had zijn PhD en zijn carrière besteed aan het creëren van nieuwe basisprincipes, maar ik had iemand nodig die oplossingen kon evalueren in de context van een bestaand systeem, productierestricties, kosten en zakelijke resultaten. Ik had hem aangenomen vanwege zijn sterke punten, maar hem vervolgens in een positie geplaatst die daar geen goed gebruik van maakte.

Het zou gemakkelijk zijn geweest om zijn worstelingen te verklaren als een probleem met hemzelf: dat hij niet genoeg om de business gaf, of dat hij niet over de juiste kwaliteiten beschikte. Maar als ik me bij die verklaring had neergelegd, had ik mijn eigen fout gemist en de kans om een betere hiring manager te worden. Het is een leiderschapsprincipe waar ik eerder over heb geschreven in mijn kritiek op Amp It Up: wanneer er iets misgaat, kijk dan eerst in de spiegel voordat je uit het raam kijkt.

Mijn fout was een wervingsfout, maar de les reikt verder dan werving. Bij het ontwerpen van een organisatie hebben leiders twee verantwoordelijkheden: begrijpen welk soort werk er gedaan moet worden, en de omstandigheden creëren waarin mensen die geschikt zijn voor dat werk kunnen slagen. Naarmate een bedrijf groeit, veranderen zowel het werk als de omstandigheden.

Wie is wie ontgroeid?

De meeste bedrijven die succesvol zijn, bereiken een punt waarop de mensen die het hebben opgebouwd, beginnen te worstelen. Er is een veelgebruikte uitdrukking in Silicon Valley: "the people who got us here won't get us there" (de mensen die ons hier hebben gebracht, zullen ons niet naar de volgende fase brengen). Meestal wordt dit gepresenteerd als een feit over de mensen.

Soms is dat waar. Wanneer een bedrijf naar de beurs gaat, verandert de financiële functie. De boekhouding bijhouden voor een startup en een kwartaal afsluiten onder SOX-regelgeving zijn verschillende banen die een verschillende expertise vereisen. Iemand die geweldig is in het eerste, kan de verkeerde persoon zijn voor het tweede, en geen enkele aanpassing van de omgeving lost dat op.

Maar dat scenario is specifieker dan de uitdrukking suggereert. Ontdekkingswerk raakt nooit op. Bedrijven van elke schaal hebben nieuwe producten om te vinden, nieuwe markten om te betreden en systemen die nooit correct zijn gebouwd. Het gevaar bij de groei van een bedrijf is dat dit werk onmogelijk wordt om uit te voeren. De organisatie ontwikkelt processen en verwachtingen om te beschermen wat al werkt, wat logisch is. Maar wanneer diezelfde verwachtingen worden opgelegd aan ontdekking en systeembouw, verliezen de chemici en chemisch ingenieurs de omstandigheden die hen succesvol maakten. Wanneer zij beginnen te worstelen, is de eerste plek om te kijken naar de omstandigheden. Het is dezelfde spiegel die ik heb geleerd naar mezelf te houden bij de data scientist, maar nu toegepast op een hele organisatie.

Soms zijn de mensen die ons hier hebben gebracht echt niet de mensen die ons verder helpen. Maar soms zijn ze precies de mensen die we nodig hebben, en hebben we het onmogelijk gemaakt voor hen om hun beste werk te leveren. Het herkennen van het verschil is de taak van leiders, want van binnenuit voelen beide situaties hetzelfde.